PROFISSIONAL DE SUCESSO

domingo, 23 de outubro de 2011

Vagas de Empregos em Pernambuco

18:32 |

Postado por Mari Costa |

Pessoal, seguem algumas vagas de emprego em PE para diversas áreas, peço que repassem para o máximo de pessoas possíveis, para ajudar a alguém que está precisando a conseguir um emprego. Vamos participar dessa Corrente do Bem e ajudar a um desempregado.

Desenvolvedor Pleno - 17 vagas

Este profissional irá atuar na MV Recife

Formação
Formação superior completa ou em andamento em Ciência da Computação ou afins.

Conhecimento
Em desenvolvimento de software, utilizando a linguagem Java (J2EE); Eclipse; Análise e Modelagem de Sistemas; utilizando UML; Adobe Flex; SQL (preferencialmente banco Oracle); padrões de projetos orientados a objetos; especificação de casos de uso.

DBA Júnior e Sênior - 3 vagas

Este profissional irá atuar na MV Recife

Formação
Formação superior completa ou em andamento em Ciência da Computação ou afins.

Conhecimento
Domínio do Oracle: SQL e PL/SQL; Oracle 8i, 9i, 10G e 11G: Arquitetura e Administração; Backup e Recovery; Performance Tuning; Administração de Rede e Certificação DBA Oracle.

Analista de Suporte Júnior, Pleno e Sênior - 5 vagas

Este profissional irá atuar na MV Recife

Formação
Formação superior completa ou em andamento em Ciência da Computação ou afins.

Conhecimento
Em suporte ao usuário, rede e infraestrutura, Linux, Windows e Domínio da Linguagem SQL .

Analista de Testes Automáticos Pleno - 2 vagas

Irá atuar no setor de Testes da MV Recife

Formação
Formação Superior Completa em Ciência da Computação ou afins.

Conhecimento

Lógica de programação intermediário, Conhecimentos em testes de software intermediário, inglês técnico (leitura e escrita), conhecimentos de SQL intermediário. São desejáveis conhecimentos em conhecimentos em testes de software avançado, ferramentas de performance e automação funcional de aplicações (Jmeter, RPT, RFT, Test complete, QTP etc.), certificação em Testes (ex. ISTQB), conhecimentos de SQL avançado.

Analista de Testes Pleno e Sênior - 9 vagas

Irá atuar no setor de Testes da MV Recife

Formação
Formação Superior Completa em Ciência da Computação ou afins.

Conhecimento

Em testes de software avançado, conhecimentos de engenharia de software avançado. É desejável conhecimento de gestão de projetos e ter artigos publicados na área de testes ou de gestão de projetos nos últimos anos.

Envie seu currículo com o título da vaga e pretensão salarial no assunto do e-mail até o dia 21 de outubro para vivian.almeida@mv.com.br - Contato: Vivian Almeida

Estágio Técnico em ADM

Sexo: Feminino

Idade: 18 à 25 anos

Cursando Técnico em Administração

Disponibilidade para estagiar 04 horas p/dia (uma vaga pela manhã e outra tarde)

Não necessita de experiência

Bolsa auxílio no valor de R$ 350,00 + VT.Interessados, encaminhar currículos com título da vaga paraconsultoriafatorhumano@hotmail.com até o dia 25/10/11.

VENDEDOR

PRÉ-REQUISITOS

Experiência em vendas de equipamentos para indústria.

Ser proativo e focado em resultados

Condução própria

ATRIBUIÇÕES DO CARGO

1Vendas de dispositivos eletro-eletrônicos/sensores;

2 Prospecção de clientes;

3 Manutenção da carteira de clientes;

5 Identificação de clientes x produtos;

6 Acompanhamento de todo ciclo de vendas, desde a elaboração ao fechamento do pedido.

BENEFÍCIOS

Salário inicial: R$ 800,00 + comissões variáveis + combustível, Ajuda de custo de alimentação.

Enviar currículo para rh@essencialautomacao.com.br , Colocar no assunto: Vaga para vendedor.

Operador de Guilhotina

RESIDIR: No litoral norte(Igarassu, Itamaracá, Itapissuma, Abreu e Lima, Paulista ou até Olinda).

ATUAÇÃO PROFISSIONAL: Ramo Gráfico

ESCOLARIDADE: Segundo grau completo

CONHECIMENTO: em mecânica ou pneumática

Obs>: encaminhar currículo para o endereço: rh@centauro-ne.com.br

Coordenador de Suprimentos:

Formação superior

Desejável experiência em hospital

Analista de RH

Experiência nos subsistemas de RH.

Formação superior em Psicologia

Analista de DP

Formação superior

Domínio em Folha de pagamento, admissão, rescisão e encargos

Para ambos a empresa oferece salario compatível com o Mercado e benefícios.

Enviar currículo para: luciana_celia@ig.com.br

Cargo: Estagiário de GPS

Ensino superior cursando (até o 6º período)
sexo e idade: indiferente
Conhecimento em informática

Enviar curriculos: comunicacao@epedrosa.com.br ou rh@epedrosa.com.br

VENDEDORA- (EXTRA NATAL)

Seguimento: Moda feminina; Salário: Fixo + Comissão + VT; 06 meses de experiência; Motivada, comunicativa; Excelente relacionamento interpessoal.

RECEPCIONISTA

Requisitos:
06 meses de experiência; Conhecimento em informática;
Postura, boa dicção;
Excelente relacionamento interpessoal.
Salário compatível com mercado + VT.

Interessados favor enviar e-mail com pretensão salarial para:clarab.rh@hotmail.com.br

FISCAL DE CONSERVAÇÃO

Requisitos mínimos:

Ensino médio completo;

Conhecimento em informática: Windows, Word, Excel;

CNH A/B;

Noções básicas de atendimento ao cliente e comunicação eficaz;

Preferencialmente com experiência mínima de um ano na função (ou similar).

Atribuições:

1. Orientação dos serviços de limpeza aos ASG’s;

2. Coordenação ou execução dos trabalhos de inspeção nos postos;

3. Inspeção, notificação e realização do cumprimento das normas e procedimentos determinados pela empresa, através de vistorias espontâneas, sistemáticas e dirigidas, visando à obtenção dos bons resultados na prestação de serviços ao cliente;

4. Cumprimento da rota pré-definida de visitas à clientes/postos;

5. Manutenção de documentos arquivados e organizados;

6. Execução de outras atividades afins.

A empresa oferece salário compatível com a função, VT, VA e plano de saúde.

O Os interessados devem enviar CV para curriculo@transval.com.br

GERENTE DE UNIDADE (Cod 4105): Experiência com Fast Food e/ou Hotelaria; Conhecimento na área Financeira; Informática Avançada; Desejável Inglês Intermediário. Sup Comp Adm, Contabéis ou áreas em afins.
GERENTE GERAL (Cod 4100): Conhecimento em procedimentos de hotelaria; exp. software de gerenciamento hoteleiro; Disp. para trabalhar em Porto de Galinhas. Sup Comp. em hotelaria ou afins.
SUPERVISOR DE EXPEDIÇÃO (Cod 4156): Conhecimento dos processos de recebimento de materiais, conferência, estocagem, separação, locação de materiais, gestão de pessoas. Superior Cursando.
ENGENHEIRO CIVIL (Cod 4083): Exp com edificações verticais, disp. de horário. Sup. Comp Engenharia Civil.
AUDITOR SEGURANÇA ALIMENTAR (Cod 228): Auditorias áreas de perecíveis de Super/Hipermercados, Conhec Legislações Nacionais/Internacionais e Programas de Boas Práticas de Fabricação. Curso Téc na área de Alimentos; Informática.
CONTADOR (Cod 4177): Sólida experiência e conhecimento na área Contábil. Ter conhecimento das demonstrações contábeis pelas Normas Internacionais(IFRS).Formação em Ciências Contábeis e Pós graduação .
SUB-CONTADOR (Cod 4094): Conhecimento nas leis internacionais (IFRS). Liderança Equipe Contábil; Pacote Office avançado; Sup Comp Ciências Contábeis.
BIOQUIMICO (Cod 4081): Conhec RDC 302. Disp. para trabalhar no Cabo. Sup Comp Farmácia, Bioquímica ou Biomedicina.
COMPRADOR PLENO (Cod 4179):Experiência em sistema integrado ERP (SAP, Datasul, Microsiga, RM etc), habilidade em negociação, números e gestão de pessoas. Superior completo em Administração, contábeis ou economia
ANALISTA CONTÁBIL (Cod 4168): Lançamentos, conciliações contábeis e fechamento de balanço. Conhec Lei 11.638/07, CPCs, Legislação Fiscal, IFRS e Sist Pirâmide. Sup. Comp.
ANALISTAS DE SISTEMAS (Cod 4058) Desenv sistemas e soluções, implantação e gerenciamento de projetos. Conhec em linguagem C e ou C++ ou C#. Sup Cursando TI ou Engenharia.

Enviar currículos para: para: curriculospe@laborh.com.br

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Meu blog esta no TOP100

08:29 |

Postado por Mari Costa |

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Meu caros amigos leitores, é com muita felicidade informar para vocês que meu blog foi classificado para o 2° turno do prêmio TOPBLOG, gostaria de agradecer a todos pelo carinho e por acreditar no meu blog, votando e torcendo por ele. Por isso que peço que votem novamente para que consiga ser o TOP 1, é muito facil votar, é só clicar no link http://www.topblog.com.br/2011/index.php?pg=busca&c_b=24100501 , colocar nome e Email ou pelo twitter, e depois confirmar o voto quando receber o Email de confirmação.

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quinta-feira, 20 de outubro de 2011

Coaching e Treinamento para Profissionais de Vendas:O que é Mais Adequado?

18:54 |

Postado por Mari Costa |

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Meus caros amigos leitores, é com muito alegria e honra que estou estreando no meu blog o meu primeiro Guest post, feito pelo competente Gabriel Eigner, Diretor da Engenharia de Vendas(com mais de 25 anos de experiência na área Comercial, Administrativa e Gestão de Negócios, graduado em Administração de Empresas pela Universidade Mackenzie, São Paulo, com diversos cursos complementares no Brasil e Exterior).O Tema escolhido foi Coaching e Treinamento para Profissionais de Vendas.Você vão ter uma aula sobre esse assunto, pois o Gabriel além de ser um excelente executivo, ele sabe muito bem manejar com as palavras e escreve divinamente.

No mundo competitivo em que vivemos, onde os produtos concorrentes se assemelham cada vez mais com suas características e propriedades técnicas, as Empresas precisam se diferenciar através de investimentos na sua marca e imagem institucional e, certamente, na qualidade da sua Equipe de Vendas.

São comuns os “Programas de Treinamento em Vendas”, “Convenções”, “Programas Motivacionais”, “Reuniões de Vendas” e mais uma série de atividades coletivas focadas na capacitação dos profissionais que atuam na comercialização dos produtos e serviços ofertados.

Muitas vezes o sucesso dessas atividades de treinamento tem uma curta vida útil. Após mobilizar uma série de recursos financeiros, infra-estrutura para organizar o evento, muito tempo dedicado da equipe organizadora a Empresa percebe, após algumas semanas, que a retenção dos conhecimentos transferidos para a Equipe de Vendas não foi plena.

O que ocorreu? Quais são as causas que levaram a esta baixa retenção?

Surge então a necessidade de compararmos dois conceitos: Coaching e Treinamento

Ainda de uma forma simplista, vamos estabelecer que o COACHING visa desenvolver o profissional de vendas de forma individual enquanto que o TREINAMENTO aborda processos de capacitação de forma coletiva, da equipe como um todo.

Existem muitas definições para “Coaching” mas eu prefiro a seguinte:

O “Coaching” é um processo individual de capacitação que utiliza ferramentas que ajudam o Cliente (profissional inserido no processo) a refletir sobre sua pessoa e, principalmente, a adquirir uma forte automotivação para programar mudanças em seu comportamento. Assim, diversos objetivos e resultados serão alcançados se o “coach” (consultor responsável pelo coaching) orientar e conduzir seu Cliente, de forma competente, através de sessões individuais e customizadas.

Cada Vendedor ou Profissional de Vendas vive uma realidade diferente. Sua região de trabalho, sua carteira de clientes, sua forma autônoma de agir e trabalhar geram processos e comportamentos individuais onde em comum existem os produtos e preços daquilo que ele vende ou representa para a sua Empresa.

Os processos de “Treinamento” – diferentemente dos “Programas de Coaching” - partem de um levantamento de necessidades coletivas que objetiva formatar um programa com conteúdo e carga horária de forma a atender a maioria do público que irá participar das aulas ou reuniões.

Coaching não é terapia.

Mas um bom “coach”, após conquistar a confiança e credibilidade do Cliente, consegue discutir e abordar muitos temas íntimos que interferem no trabalho de um profissional de vendas. Ele consegue que seu Cliente “abra seu coração”.

O objetivo do “coach” é ajudar cada um a encontrar o seu caminho, que é só seu. Sem regras nem preconceitos. É mudar a visão de “empregabilidade” para “sonhabilidade”, ou seja, a capacidade de mudar o seu sonho profissional em realidade, com muito sucesso.

Ter um emprego é seguir regras. Ter um sonho profissional é conseguir se adequar as regras, com toques pessoais, focando os resultados individuais e globais da Empresa.

GABRIEL EIGNER

Diretor Geral da Engenharia das Vendas – Consultoria

http://www.engenhariadasvendas.com.br/

PS!Gostaria de agradecer primeiro ao Gabriel, de ter aceito escrever para meu humilde blog e ter disponibilidade e dedicação para escrever conteudos tão relevantes e em segundo queria agradecer a minha querida amiga Jackie (http://fenix-mulheres.blogspot.com/), de ter solicitado para que o Gabriel escrevesse no meu blog e tambem por ela ser essa pessoa maravilhosa e carismatica.

Marcadores: Carreira |

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quarta-feira, 19 de outubro de 2011

O que te motiva na busca por um novo emprego?

14:31 |

Postado por Mari Costa |

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Buscar um novo emprego exige paciência e determinação por parte do profissional. De acordo com a Pesquisa dos Executivos, realizada pela Catho Online no mês de abril deste ano, a procura por uma nova ocupação pode ser motivada por diversos aspectos e apresentam variações de acordo com as faixas etárias.

O estudo aponta que 23,1% dos desempregados têm como principal objetivo uma melhora no padrão de vida quando estão em busca da recolocação. Na sequência aparece a necessidade de suprir as necessidades financeiras, com 20,4% e manter o padrão de vida de quando estava empregado, com 15,2%.

Para a coach consultora Ana Zanon, os motivos são diferentes quando estão relacionados a profissionais empregados ou desempregados. “No caso dos desempregados, a motivação essencial é a sobrevivência, ter o salário no final do mês. Já para os empregados, esta busca pode estar mais vinculada ao crescimento profissional, novos desafios, melhores salários, entre outros”, explica.

É interessante analisar que estas prioridades também apresentam mudanças quando avaliadas de acordo com a idade do profissional. Para os mais jovens a melhora do padrão de vida é o motivo mais significativo. Já para os mais maduros, sentir-se útil e o prazer de trabalhar, normalmente, são fatores mais relevantes.

“Em geral, quanto mais jovens os profissionais, maiores as expectativas e a ânsia por desenvolvimento, deixando para segundo plano fatores como salário e benefícios, por exemplo. Os mais experientes, por sua vez, partem em busca de satisfação e qualidade de vida”, afirma Ana.

Dicas para conseguir um novo emprego

Além dos fatores motivacionais, o profissional deve estar bem preparado quando almeja novas oportunidades. Definir a área em que pretende atuar, o mercado que pretende atingir e a maneira como fará a busca, é o primeiro passo. Na sequência, o candidato deve elaborar um currículo adequado e se candidatar as oportunidades de interesse.

De acordo com Hudson Fernandes, consultor de Recursos Humanos da incorporadora Elvas Empreendimentos, estar atualizado e acompanhar o mercado também são fatores importantes que passam segurança ao candidato e o qualificam para conquistar o novo trabalho.

“O candidato precisa mostrar que se atualiza constantemente, seja com cursos, palestras ou participação em eventos. O importante é que esteja sempre se reciclando. Outro ponto relevante é estar atento ao mercado de trabalho e pesquisas sobre as empresas de interesse”, finaliza.

Fonte: Portal Carreira & Sucesso

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terça-feira, 18 de outubro de 2011

URGENTE - Atendente de Telemarketing (com inicio para o dia 24/10)

17:41 |

Postado por Mari Costa |

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Ensino médio completo. Não é necessário experiência no segmento. Pode ser 1º emprego. Disponibilidade para trabalhar 06 horas diárias( até as 22h na Conde da Boa Vista). Salário: R$ 506,00 + Alimentação + Plano de Saúde + Odontológico + Vale Transporte. Os interessados devem entrar em contato pelos números 3037-8700 / 3037-8707 para confirmar presença e agendar entrevista para comparecer dia e hora combinado no endereço: Rua Capitão José da Luz, nº 25 – Ilha do Leite. Ponto de referência: por trás do Hospital Esperança, primeira rua a direita, em um edifício branco com fachada amarela.

Marcadores: vagas |

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sexta-feira, 14 de outubro de 2011

Programa de Trainee Magazine Luiza 2012

14:14 |

Postado por Mari Costa |

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Uma empresa com a alma brasileira

De uma pequena loja em Franca, interior de São Paulo, a uma das redes líderes do varejo nacional, com 21 mil colaboradores e 613 lojas, distribuídas em 16 Estados brasileiros, nas regiões Sul, Sudeste, Centro-Oeste e Nordeste.

Essa é a trajetória de sucesso do Magazine Luiza, que começou em 16 de novembro de 1957, quando o casal Seu Pelegrino José Donato e Dona Luiza Trajano Donato adquiriram uma pequena loja de presentes chamada ‘A Cristaleira’. A partir dela, eles fundaram o Magazine Luiza, uma ampla rede varejista que oferece produtos para a casa da família brasileira, onde o cliente quer e do jeito que ele quer, por meio de multicanais como lojas físicas, lojas virtuais, televendas e e-commerce

Pré-Requisitos Programa Trainee Magazine Luiza:

· • Formação superior entre dez/2008 a dez/2011;

· • Cursos: Todos são aceitos;

• Inglês a partir do nível Intermediário;

• Bons conhecimentos em Informática (Pacote Office);

• Disponibilidade para viagens e mudança de cidade imediata;

Inscrições até 25 de Outubro de 2011, acesse o site www.magazineluiza.com.br/trainee

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quarta-feira, 12 de outubro de 2011

Uma proposta de Escritório de Projetos Corporativo

09:28 |

Postado por Mari Costa |

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Tenho uma honra em trazer para o meu blog um artigo, no qual um dos autores é um colega e um grande profissional de sucesso, inclusive já tive o prazer de entrevista-lo aqui. Essa pessoa se chama Marcontonio Fabra, que junto com o Alam G. M. Braga e o Bruno Cunha, escreveram o artigo "Uma proposta de Escritório de Projetos Corporativo"

Resumo

A implantação de um escritório de projetos (PMO - Project Management Office) tem obtido sucesso em muitas organizações e tem sido uma ferramenta importante para adoção de melhores práticas em gerenciamento de projetos. Este trabalho apresenta as suas principais as características e uma proposta para implantação de para o escritório de projetos corporativo.

Palavras-chave: Gerenciamento de Projetos; PMO Corporativo; Metodologia; Gerenciamento de Portfólio

1. Introdução

Em seu Guia PMBOK® o Project Management Institute - PMI define o gerenciamento de projetos como “Aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos”. Os projetos são geralmente usados para atingir o plano estratégico da organização [PMI, 2008]. O portfólio é um conjunto destes projetos e de programas estratégicos que são agrupados com a finalidade de facilitar a sua gestão. O gerenciamento de portfólio se refere ao controle centralizado dos projetos e programas que incluem a sua identificação, priorização, autorização, gerenciamento e controle a fim de atender objetivos estratégicos do negócio [PMI, 2008] e objetiva criar uma carteira

única de trabalho mais alinhada e transparente aos colaboradores e melhor adaptada aos recursos disponíveis [SOLER et al, 2005]. Essa gestão é um importante instrumento para execução das estratégias das organizações e estão sendo amplamente utilizados, pois nenhuma organização possui recursos ilimitados, sejam eles financeiros ou de pessoal [MORRIS, JAMIESON, 2004; BROECKE et al, 2005].

Os principais motivos para se adotar as técnicas de gestão nas organizações podem ser resumidos em [SILVEIRA, 2006b]: o Aplicação mais eficiente dos recursos da organização;

o Aumento da probabilidade de atingimento dos objetivos estratégicos; o A adoção das melhores práticas pode ser obtida com pouco esforço em um curto espaço de tempo; o Aumento significativo na comunicação da empresa; o Fomento da gestão do conhecimento organizacional (lições aprendidas); o Aumento da eficiência na execução dos projetos com maior grau de atingimento do escopo, custo e qualidade planejados para o projeto e maior redução de surpresas devido ao gerenciamento dos riscos.

Dentre as formas de implantação do instrumento para obtenção e controle das estratégias de uma organização, destacamos o conceito do escritório de projetos, ou PMO - Project Management Office [PMI, 2008]. Iniciativas de implantação de escritórios de projetos vêm ocorrendo nos últimos anos, isso é o que nos mostra o estudo de benchmarking de 2008 do PMI-RJ1. Outra pesquisa mostrou que 50% das 2000 maiores empresas mundiais, Global 2000, adotaram alguma forma de gestão dos portfólios [SILVEIRA, 2006]. Os escritórios de projetos vêm se tornando uma estrutura efetiva para implantação de processos de gerenciamento de projetos e de portfólio nas organizações. Como ferramenta, permite promover uma cultura de gestão de projetos, padronizar processos e melhorar o desempenho da organização como um todo. Para uma implantação contar com sucesso é extremamente necessário que tenha apoio da alta administração. Não podemos esquecer que devemos contar com sistemas de informação de gerenciamento de projetos e com modelos de maturidade para apoio ao processo. Além disso, a metodologia de gerenciamento deve-se levar em consideração os fatores ambientais da organização [KERZNER, 2005].

O objetivo deste artigo é apresentar uma proposta de escritório de projetos corporativos em fase inicial para ser implantado nas organizações.

2. Conceitos Gerais

Valeriano [2001] destaca que o escritório de projetos é a estrutura organizacional que se criou para atender à demanda em termos de coordenação do gerenciamento de projetos em empresas e o Project Management Institute - PMI cita que escritórios de projetos são tipicamente implantados para formalizar e padronizar práticas, processos e operações de gerenciamento de projetos, e esses processos 1 Em 23% das empresas a área responsável pela administração do portfólio é o PMO, 64% das organizações tem 1 ou mais PMO, 41% tem um PMO corporativo estratégico, 28% possuem PMO há mais de 4 anos [PMIRJ, 2008]. padronizados deveriam conduzir a resultados consistentes e repetíveis, e a uma maior probabilidade de sucesso dos projetos [PMI, 2008].

O PMO pode atuar de forma contínua ou direta. A forma continua significa prover os serviços de treinamento, software, políticas padronizadas e procedimentos e a forma direta diz respeito à coordenação do projeto para atingir seus objetivos. As principais atividades do escritório de projetos no Brasil são [MANSUR, 2009]: o Desenvolvimento de práticas metodológicas e suporte a elas; o Implantação, monitoração, controle dos processos e padrões de gerenciamento de projetos; o Suporte e apoio no desenvolvimento de projetos; o Consolidação das informações dos projetos; o Gestão do Portfólio; o Suporte e apoio a alta administração na tomada de decisões; o Auditoria nos projetos; O foco do escritório de projetos deve ser constantemente revisado e ajustado na medida em que a organização evoluiu em termos de maturidade em gerenciamento de projetos.

Com o advento da gestão do conhecimento o escritório de projetos passa a ter a responsabilidade de manter o conhecimento relacionado ao gerenciamento de projetos e fornecer informações que apóiem o plano estratégico da organização [KERZNER, 2005]. Os modelos de escritórios de projetos propostos por [DINSMORE, 2003] são: o Equipe Autônoma de Projeto (Authonomous Project Team, APT); o Escritório de Suporte de Projeto (Project Support Office, PSO); o Centro de Excelência de Gerenciamento de Projeto (Project Management Center of Excellence, PMCOE); o Escritório de Gerenciamento de Programa (Program Management Office, PrgMO); o Chefe do Escritório de Projeto (Chief Project Officer, CPO).

A APT é a própria estrutura de gerenciamento de cada projeto, todas as funções do gerenciamento são realizadas pela equipe de projeto designada e a total responsabilidade pelo seu sucesso é depositada na liderança. O PSO é uma estrutura que fornece apoio técnico e administrativo, ferramentas e serviços para o planejamento, programação, mudanças de escopo e gerenciamento de custos a vários projetos. A responsabilidade pelo sucesso do projeto é do gerente do projeto.

O PMCOE é o ponto focal do gerenciamento de projetos, que deve disseminar idéias, converter os incrédulos e transformar os adeptos em profissionais. O PMCOE é o responsável pela elaboração e manutenção da metodologia e melhores práticas de gerenciamento de projetos na organização. Deve manter também canais de comunicação e prover treinamentos e ferramentas adequadas à execução das práticas. Esta estrutura não se responsabiliza pelos resultados dos projetos, os quais são de responsabilidade do gerente de projetos.

O PgrMO gerencia os gerentes de projeto, ou seja, é o responsável pelos resultados dos projetos. O PrgMO, por natureza, compreende as funções do PMCOE e, em alguns casos, as do PSO. Para que um PrgMO funcione adequadamente, são necessários: poder, prioridade corporativa e controle em âmbito empresarial. O CPO consiste em cuidar e alimentar o portfólio de projetos da organização, desde o estágio de decisão de negócios à sua implementação final. É a estrutura responsável pela negociação de recursos, avaliação dos projetos, estabelecimento de prioridades entre projetos e acumula as funções do PgrMO.

3. O Escritório de Projetos Corporativo

A visualização da importância dos escritórios de projetos corporativos é demonstrada por pesquisa que aponta que 16% dos escritórios respondem a uma única diretoria, 19% respondem a um conselho de diretores e 28% a um vice-presidente, com isso podemos ver que mais de 60% estão na alta administração das organizações. Mas independente do posicionamento do escritório de projetos, é importante o entendimento de que a abrangência dos projetos tratados pelo escritório é que definirão o melhor posicionamento e isto varia de organização para organização [MANSUR, 2009].

Quando a abrangência dos projetos acompanhados pelo escritório é estratégica, não há dúvida de que o melhor lugar a posicioná-lo seja próximo da alta administração, como podemos perceber com os dados da pesquisa acima. O PMO possui 2 grandes focos de atuação: o portfólio e os projetos, afinal para obter uma gestão eficaz do portfólio a organização precisa ter capacidade de gerenciamento de projetos [SILVEIRA, 2006]. A implantação de um escritório de projetos corporativo pode iniciar com um modelo PMCOE mais as atividades de gestão do portfólio e evoluir nos demais modelos ao longo dos anos, uma vez que o modelo APT diz respeito a apenas 1 projeto e para cuidar da metodologia o modelo PSO não se mostra adequado. O escritório de projetos não deve ser responsável direto pelos resultados dos projetos e os custos do apoio devem ser alocados aos custos dos projetos para fins de apuração de custo.

O PMO precisa ter foco em pessoas, processos, tecnologia e portfólio. O foco em pessoas considera que as mesmas precisam ser treinadas e conduzidas para o uso adequado dos processos e procedimentos descritos na metodologia da organização. Deve-se tratar de campanhas para divulgação da metodologia e das melhores práticas em GP. O foco em processos deve se preocupar com a elaboração e melhoria contínua da metodologia em gestão de projetos, com a estratégia de implantação e uso contínuo nos projetos, com a auditoria de uso e com a avaliação de maturidade organizacional. O foco tecnológico deve prover instrumentos informatizados que permitam o apoio ao uso de sistemas de informação para gerenciamento de projetos, a parametrização e configuração geral da ferramenta, a geração de um portal de GP e o desenvolvimento de templates de apoio a metodologia usando as ferramentas padrões da organização. Durante a implantação também será necessário a comparação e escolha do ferramental adequado de apoio.

O foco do portfólio é o desenvolvimento metodológico para identificação, priorização, autorização, gerenciamento e controle dos projetos, além da própria execução desses processos. Utilizando o conceito de departamentalização2 podemos criar as divisões abaixo para o PMO. A quantidade de pessoas necessárias irá depender do porte da organização, do volume de trabalho e da quantidade de projetos que ela possui. o Divisão de suporte e apoio

o Divisão de metodologia e processos o Divisão tecnológica o Divisão de portfólio A implantação do PMO deve levar em consideração a existência de projetos que estão iniciando ou em planejamento e projetos que estão em fase de execução. Deve-se criar uma estratégia de implantação gradual de forma a dar foco primariamente nos projetos do primeiro grupo, deixando os projetos em execução se completarem em o uso da metodologia. As principais etapas sugeridas para implantar o escritório são:

Definir o modelo de atuação do escritório (PMCOE, PrgMO e PCO)
Formar o time do escritório de projetos
Definir as metodologias de GP e Portfólio
Treinar e divulgar as práticas do gerenciamento de projetos
Dar suporte e apoio a implantação e gerir o portfólio de projetos

4. Conclusão

Podemos observar nas pesquisas do PMI-RJ que as organizações vêm investindo e obtendo sucesso com a criação dos seus escritórios de projetos. Organizações que implementaram a gestão do portfólio de projetos, com o mesmo orçamento, obtiveram de 10% a 25% de redução em custos e aumento de 5% a 40% no retorno sobre o investimento (VPL e TIR) [SILVEIRA, 2006].

Em diferentes contextos, tamanhos e tipos de organizações nós podemos observar casos de sucesso como o da Transpetro que criou seu escritório de projetos e iniciou a sua gestão de Portfólio com os projetos estratégicos e como a da empresa Consciência Consultoria & Sistemas de Botucatu que criou seu escritório de projetos para gerir não só projetos internos estratégicos como projetos que trazem receita (venda de serviço) de seus clientes [SOLER, et al,2005].

A implantação do escritório de projetos permite trazer não só valor no gerenciamento dos projetos e portfólios como também pode influenciar de forma positiva na organização, pois abrirá novas oportunidades de trabalho para os seus colaboradores, fará com que haja estímulo para que aqueles que atuam com gerenciamento de projetos comecem a estudar o tema de maneira mais profunda e com isso o grau de formação e conhecimento dos colaboradores certamente aumentará.

No entanto, não podemos nos esquecer que tanto o gerenciamento de projetos quanto o gerenciamento de portfólio são uma mudança de cultura e, portanto, devemos tratá-los como tal. Neste artigo abordamos uma proposta de atuação de um escritório de projetos corporativo que pode ser usado como referência para a implantação do escritório de projetos da sua empresa.

5. Referências Bibliográficas

[BROECKE et al, 2005] BROECKE, Erick Van den; HERTOGH, Steven De; VEREECKE. Implementing strategy in turbulent environments: a role for program and project portfolio management.2005 PMI Global Congress Proceedings. Toronto – Canada. Set 2005.

2 Departamentalização é o processo de subdividir o trabalho em departamentos [DUBRIM. 2003]

[DINSMORE, 2003] DINSMORE, P. C. Transformando Estratégias Empresariais em Resultados. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003.

[DUBRIM. 2003] DUBRIM, Andrew J. Fundamentos do comportamento organizacional. Tradutores: James Sunderland Cook, Martha Malvezzi Leal; Revisor Técnico: Reinaldo O. Da Silva. São Paulo. Pioneira Thomson Learning. 2003.

[KERZNER, 2005] KERZNER, Harold. Using the Project Management Maturity Model: Strategic Planning for Project Management (2nd ed.). New York: John Wiley & Sons Inc. 2005.

[MANSUR, 2009] MANSUR, Ricardo. Escritório avançado de projetos na prática: Plano de negócios: A máquina de fazer dinheiro. Rio de Janeiro. Brasport. 2009.

[MITZKUN, MÓDICA & CAVALCANTI, 2009]. Mitzkun, Alexandre Melo; Módica, José Eduardo; Cavalcanti, Leandro Torres. Implantação do escritório de gerência de projetos na Transpetro. Disponível em: .

[MORRIS, JAMIESON, 2004] MORRIS, Peter; JAMIESON, Ashley. Translating Corporate Strategy into Project StrategyNewton Square, PA: Project Management Institute. 2004.

[PMI, 2008] PMI, Project Management Institute. Guia PMBOK®, Quarta edição. Newton Square, PA: Project Management Institute. Disponível em: .

[PMIRJ, 2008] PMI, Project Management Institute – Chapter Rio de Janeiro. Estudo de Benchimarking em Gerenciamento de Projetos 2008. Rio de Janeiro, RJ.

[SILVEIRA, 2006a] SILVEIRA, André. Gestão de Portfólio - Administrando sua carteira de projetos. 2006. Disponível em www.expleo.com.br.

[SILVEIRA, 2006b] SILVEIRA, André. Quinze motivos para você adotar o gerenciamento de projetos. Disponível em www.expleo.com.br.

[SOLER, et al,2005] SOLER, Alonso Mazini; et al. Gerenciamento de portfólio de projetos de sistemas de tecnologia da informação – estudo do caso da consciência consultoria & sistemas. 2005. Disponível em < http://www.j2da.com.br/pdf/Gerenciamento%20de%20Portfolio%20-%20Caso%20Consciencia.pdf> acesso em 08/08/2009.

[VALERIANO, 2001] VALERIANO, D. L. Gerenciamento Estratégico e Administração por Projetos. São Paulo: Makron Books, 2001. [VERZUH, 2000] VERZUH, Eric. MBA compacto, gestão de projetos. Tradução de André de L. Cardoso. Rio de Janeiro: Campus, 2000.

Autores:

Alam G. M. Braga, PMP alam@alambraga.com.br

Analista de Negócios TI do Sistema FIRJAN e Professor da Pós-graduação da Universidade Cândido Mendes (MBA Gerenciamento de Projetos). Especialista em Gerenciamento de Projetos com ênfase em projetos de software, formado na Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro (PUC-RJ) em 2009, atua no Sistema FIRJAN desde 1996, sendo os últimos 10 anos com gerenciamento de projetos na área de Tecnologia da Informação. Certificado como PMP pelo PMI, atualmente participando do grupo técnico que elabora a

metodologia de gerenciamento de projetos de desenvolvimento de sistemas do Sistema FIRJAN. Mantém o site pessoal www.alambraga.com.br com diversas dicas sobre tecnologia e aplicativos.

Bruno Cunha, PMP correio@brunocunha.com, Pós-graduado em Gerenciamento de Projetos de Software pela Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro (PUC-Rio) em 2009. Graduou-se em Tecnólogo em Processamento de Dados pela UniverCidade do Rio de Janeiro em 2004. É certificado como PMP (Project Management Professional) pelo PMI (Project Management Institute). É Analista de Sistemas no Sistema FIRJAN com mais de 7

anos de desenvolvimento de sistemas para web, atualmente participando do grupo técnico que

elabora a metodologia de gerenciamento de projetos de desenvolvimento de sistemas do Sistema FIRJAN. Mantém o site pessoal www.brunocuha.com com diversas dicas sobre tecnologia, ferramentas e assuntos sobre gerenciamento de projetos.

Marcantonio Fabra, MSc, PMP fabra@inf.puc-rio.br, Mestre em Logística Empresarial pela Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro (PUC-Rio). Graduou-se em Informática pela Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro (PUC-Rio). Possui o MBA em Gerência de Projetos pela Fundação Getúlio Vargas (FGV-RJ), é certificado como PMP (Project Management Professional) pelo PMI (Project Management Institute) e Master in Project Management pela George Washington University. Atualmente é especialista sênior do Escritório de Projetos de TI da OI/Telemar e acumulou mais de 10 anos de experiência como Gerente de Projetos em empresas como Vivo, IBAM e Cepel. É professor em universidades e instituições de ensino tais como PUC-RJ, CCE, UFRJ e FGV, com mais de 20 anos de experiência acadêmica. Atua também como tutor do FGV Online no MBA Online em Gerência de Projetos (em parceria com a UCI University (University of California – Irvine, ao qual também faz parte do corpo docente) e em vários outros cursos online oferecidos por esta instituição tais como Introdução ao Gerenciamento de Projetos, Liderança e Trabalho em Equipe, Preparação para o PMP, Monitoramento e Controle de Projetos, Gestão de Projetos e Jogos de Projetos, esta última tendo sido o tutor que participou da sua criação. É co-autor do livro Gerenciamento de Projetos da Série Cademp lançado pela Editora FGV.

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